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C'est en forgeant qu'on devient forgeron

Les nouvelles méthodes de management font leur apparition partout. Elles devraient minimiser les risques financiers et judiciaires, optimiser la chaîne de valeur, éviter les fautes, … En revanche, leur gêne apparaît dans le domaine de l’innovation parce que les fautes restent inévitables et font partie intégrante des processus de développement. Edison n’a pas inventé l’ampoule en un jour.

Des centaines d’instruments de management ont été développés durant les dernières décennies dans le but de minimiser les risques tout au long de la chaîne de valeur. Il est raisonnable de les appliquer dans certains départements d’une entreprise, mais pour réaliser des innovations les erreurs sont inévitables même en tenant compte des risques. Au contraire, il en faut pour le processus de développement. Les analyses de marché, les enquêtes de satisfaction auprès des clients, les tests des concepts et autres moyens ne disparaissent pas, mais les entreprises ont tendance à minimiser l’importance de ces moyens. Ces études peuvent mener à un manque de décision si l’étude de marché se montre négative et que personne n’ose prendre une décision. Si ensuite, une autre analyse est souhaitée, la décision ne sera que reportée. En réalité souvent les innovations arrivent sur le marché en changeant les besoins du client ou en provoquant des besoins inexistants auparavant. Il arrive que les clients utilisent les nouveaux produits d’une autre manière que prévu initialement.

Dans les années 90, Apple passait beaucoup de temps à obtenir des conseils de clients lors des discussions. Par ce biais, l’entreprise renvoyait une image de société réactive. De peur de commettre une erreur, les demandes de clients actuelles devenaient les références des innovations du futur. Voici les blogs des collaborateurs actifs et anciens discutant de la culture d’Apple : « Les clients ne savent pas ce qu’ils achètent. Nous devons leurs imposer ce qu’il faut acheter ».  A première vue, cette idée nous semble aberrante : ignorer les besoins des clients ? Ne pas demander le désir du client ? Sauf que cette idée n’est pas fausse car quel client aurait songé à la fin de l’année 2009 d’obtenir une tablette iPad ? Apple croit en la philosophie de « ne pas avoir peur de l’échec ». Quiconque qui se lance en avant commettra des erreurs. Le responsable des ressources humaines d’Apple s’exprima dans un blog interne : « les vice-présidents d’Apple ont le droit de commettre des erreurs et de ne pas en être tenu responsable ».

La culture du risque et de l’expérience des entreprises étudiées n’est pas une fin en soi. Au contraire, il s’agit d’un objectif clair et net. La discipline et un planning solide et détaillé accompagnent le risque. Créer une culture d’expériences et de risques ne signifie pas d’oublier les méthodes classiques de l’analyse de risques. Il ne signifie pas non plus de jeter l’argent par les fenêtres. Il suffit d’accepter l’échec dans des limites bien définies et des buts bien définis. Cette philosophie est-elle possible dans une entreprise dans l’objectif des bourses et des analystes des banques ? La réponse du responsable d’Amazon Jeff Bezos est la suivante : « Si les employés d’Amazon ne pouvaient pas commettre de fautes importantes, nous ne ferons pas un bon boulot pour nos actionnaires, car nous n’irons pas au bout ».

L’auteur: Jens-Uwe Meyer, meyer(at)ideeologen.de  


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