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Probieren geht über studieren

Immer wieder tauchen neue Managementmethoden auf. Sie sollen finanzielle oder rechtliche Risiken minimieren, Wertschöpfungsketten optimieren, Fehler vermeiden ... Doch in einem Bereich sind Sie hinderlich: Bei Innovationen - Erfindungen eben. Denn Fehler lassen sich nicht vermeiden, sie gehören zu Entwicklungsprozessen dazu. Edison hat die Glühbirne auch nicht an einem Tag erfunden...

In den vergangenen Jahrzehnten wurden Hunderte von Managementinstrumenten entwickelt, deren Ziel es vor allem war, Risiken entlang der Wertschöpfungskette zu minimieren. In vielen Bereichen eines Unternehmens ist dies sinnvoll, im Innovationsbereich lassen sich Fehler trotz exakter Berechnung von Risiken nicht immer vermeiden. Im Gegenteil: Zu einem Entwicklungsprozess gehören sie dazu. Marktanalysen, Kundenbefragungen, Konzepttests und andere Mittel sind zwar nicht abgeschafft, die Unternehmen haben jedoch ihre Abhängigkeit von diesen Instrumenten drastisch verringert. Denn sie führen oft zu einem Entscheidungsvakuum: Weil die Marktforschung dagegen spricht, traut sich niemand, eine klare Entscheidung zu treffen. Die Folge: Es wird die nächste Analyse in Auftrag gegeben oder eine Entscheidung vertagt. In der Praxis ist es häufig so, dass Innovationen, die auf den Markt kommen, Kundenbedürfnisse verändern oder solche erzeugen, die es vorher noch gar nicht gab. Oder aber, dass Kunden in der Praxis Produkte ganz anders verwenden, als es in der Theorie vorgesehen war.

In den Neunzigerjahren verbrachte Apple viel Zeit damit, Produktbeiräten zuzuhören oder auf die Suche nach sogenannten „Consumer Insights“ in moderierten Kundengesprächsgruppen zu gehen. Das machte das Unternehmen reaktiv. In der Angst, etwas verkehrt zu machen, wurden Kundenwünsche von heute zum Massstab für Innovationen von morgen gemacht. Hierzu Blogs,  in denen aktive und ehemalige Mitarbeiter die Apple-Kultur diskutieren: „Kunden wissen nicht, was sie kaufen sollen. Wir müssen ihnen sagen, was sie zu kaufen haben“.  Im ersten Moment klingt dieser Gedanke abwegig: Nicht auf Kundenbedürfnisse eingehen? Den Kunden nicht vorher fragen, was er möchte? Erst auf den zweiten Blick macht dieser Gedanke Sinn: Welcher Kunde hätte Ende 2009 gesagt, dass das, was er wirklich zum Leben braucht, ein iPad ist? Apple verfolgt die Philosophie des „keine Angst vor dem Scheitern“ konsequent. Denn wer mutig nach vorne prescht, macht zwangsläufig Fehler. So passt es, wenn in einem Apple-Insider-Blog ein HR-Manager mit den Worten zitiert wird: „Apple-Vizepräsidenten haben das Recht, Fehler zu machen und dafür nicht zur Verantwortung gezogen zu werden.“

Die Risiko- und Experimentierkultur der untersuchten Firmen ist kein Selbstzweck. Im Gegenteil. Eine hundertprozentige Zielorientierung, Disziplin und solide, detaillierte Planung gehen mit dem Risiko einher. Eine Experimentier- und Risikokultur zu schaffen, bedeutet nicht, die klassischen Methoden der Risikoanalyse ausser Acht zu lassen. Es bedeutet auch nicht, Geld aus dem Fenster zu werfen. Sondern innerhalb klar definierter Grenzen und im Hinblick auf klar definierte Ziele Scheitern zuzulassen. Geht das auch in einem Unternehmen, das vom Aktienmarkt und den Analysten der Banken kritisch beäugt wird? Amazon-Chef Jeff Bezos hat darauf eine Antwort: „Wenn die Mitarbeiter, die Amazon.com betreiben, keine bedeutenden Fehler machen, dann würden wir für unsere Aktionäre keinen guten Job machen. Denn wir würden nicht austesten, wie weit wir gehen können.“

 

Der Autor: Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Ideeologen – Gesellschaft für neue Ideen GmbH, Baden-Baden, meyer@ideeologen.de.


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